15 апреля в Саратовской области под председательством Дмитрия Медведева прошел Форум партии "Единая Россия", посвященный вопросам развития АПК. В рамках форума была организована работа нескольких дискуссионных площадок, ключевая из них была развернута на новом творожном производстве ГК "Белая Долина".
Место для дискуссий на тему продовольственной безопасности страны было выбрано не случайно. Сегодня "Белая Долина"- одно из крупнейших в пищевой промышленности Саратовской области объединений с полным производственно-сбытовым циклом - от закупки сырья до производства и реализации готового продукта. ГК входит в десятку ведущих молочных предприятий России.
За счет каких внутренних ресурсов предприятию удается стабильно развиваться и постоянно наращивать производственные мощности? На какие формы господдержки во время кризиса рассчитывают ведущие российские аграрии? Что даст сельхозтоваропрозводителям России доступ к коротким и недорогим кредитным ресурсам? Об этом "Интерфаксу" рассказал председатель правления ГК "Белая долина" Алексей Михайлов.
- Шесть лет назад Дмитрий Медведев, в ранге российского президента, впервые побывал на "Белой Долине". В сентябре 2010 года о вашем предприятии уже говорили как о лидере отрасли. За этими словами стоит непростая многолетняя история компании. Чтобы занять лидирующие позиции на рынке, вам пришлось пережить несколько экономических кризисов - 90-е, начало 2000-х...
- Самыми сложными для предприятия были 90-е годы. Тогда ещё не было ГК "Белая Долина". Был только "Молочный комбинат Энгельсский", основанный в 1977 году, который производил сухое молоко, масло и немного цельномолочной продукции.
В 90-е годы мы плотно работали с бюджетами. А когда пошли неплатежи, и бюджеты задолжали нам огромное количество средств, мы, в свою очередь, были вынуждены так же приостановить платежи в различные фонды, за газ и электроэнергию. Вот тогда были проблемы, и проблемы серьезные. Тогда предприятие испытывало огромный кризис ликвидности. Нам пришлось остановить выплаты поставщикам за цельное молоко. От нас ушли почти все местные поставщики сырья.
Мы вынуждены были сократить людей, остановить производство в Энгельсе и уйти на площадку молочного завода "Спектр-97" в село Безымянное, значительно меньшую по площадям. Там мы вырабатывали и реализовывали всего около 3 тонн готовой продукции в сутки.
- Это мало?
- Это очень мало. Для сравнения: сегодня в летний сезон "Белая Долина" перерабатывает более 400 тонн молока в день.
Жесткая экономия, которая проводилась в Безымянном, дала нам серьезный эффект.
Мы научились работать в условиях кризиса.
В 90-е мы достигли собственного дна, и это было отличным поводом, чтобы оттолкнуться от него и начать подниматься. Не зря говорят: чтобы хорошо и уверенно развиваться, надо сначала упасть, что называется, ниже плинтуса.
Прекрасно понимали: площадка в Безымянном не предназначена для развития по одной причине: мощности все-таки малы.
Мы знали, что молочное предприятие будет рентабельным и станет развиваться только при 100 тоннах готовой продукции в сутки минимум. Нужно было выходить на серьезные объемы. А их давал только "Молочный комбинат Энгельсский", где было 10 га производственных площадей. К счастью, мы смогли сохранить эти площади, и первым в начале 2000-х годов начали развивать здесь цех мороженого. Поставили сюда маленькую линию, с этого момента началось возрождение предприятия.
-Почему была сделана ставка именно на мороженое?
- Рентабельность в переработке молока довольно низкая - 2-3%. В мороженом она выше. Мы проанализировали ситуацию и пришли к выводу: конкурентная среда на российском рынке мороженого позволит нам занять ту нишу, которую мы тогда пока еще не могли занять в молоке.
Начинали с мороженого в стаканчиках и не прогадали. До сих пор 40-45% основного объема производства мороженого у нас занимают стаканчики.
Что еще важно, в 90-е годы нам удалось сохранить культуру производства, основной костяк специалистов, очень сильную технологическую и инженерную службу, примерно 50 человек, людей, которые любят и умеют производить молочную продукцию.
Их всех мы перевели в Безымянное, а потом вернули на площадку Энгельсского молочного комбината.
Как показала практика, еще один важный камень в фундамент будущего лидерства был заложен благодаря грамотной финансовой политике руководства предприятия. В те годы мы не брали кредиты, развивались исключительно за счет собственных средств. Все, что зарабатывали, вкладывали в развитие производства. И мелкими шагами шли вперед.
Производственное предприятие можно сравнить с велосипедом. Сел на него - крути педали. Упасть нельзя. Если ты остановился, прекратил крутить педали, упадешь и разобьешься. А чтобы опередить конкурентов, надо крутить педали в 10 раз быстрее их.
На мой взгляд, успех в нашем бизнесе имеет три составляющие. Надо быть фанатиками своего дела, безумно любить свою профессию. Нужно уметь профессионально делать свое дело. И третье - четко понимать, как зарабатывать на этом деньги.
Кода все эти три составляющие сходятся, тогда предприятие достигает успеха. Наверное, у нас все сошлось. Динамика развития нашего производства - лишнее тому подтверждение.
После открытия цеха мороженого мы решили и дальше развивать свои производственные мощности на базе Энгельсского молочного комбината. Инвестировали средства в мясопереработку.
Здесь еще в 90-е годы работал небольшой цех по производству колбасных изделий, он приносил скромную прибыль. Мы этим занимались на уровне факультатива. Когда вернулись сюда, поняли, что у обычного колбасного цеха перспектив нет, и если развиваться, то по-современному. Колбасный цех мы полностью реконструировали, закупили в лизинг под небольшие проценты импортное оборудование. И мясопереработка стала приносить ощутимую прибыль. Потом настала очередь реконструкции молочного производства.
- Помимо организации производства, в начале 2000-х все это - молоко, колбасы, мороженое - надо было ещё научиться продавать. И продавать с прибылью. В условиях довольно жесткой конкуренции.
- Мы это прекрасно понимали. Поэтому создали свой Торговый дом с большой и сильной командой и с большими амбициями. В середине 2000-х годов на предприятие пришла новая команда управленцев. Смена поколений прошла безболезненно. К слову, сейчас средний возраст коллектива ГК "Белая Долина" - 35 лет.
Прежняя успешная производственная команда во главе с Сергеем Анатольевичем Михайловым смогла сохранить бизнес, создала фундамент и дала возможность развиваться молодежи.
А мы придумали торговую марку "Белая Долина". Начали вкладываться в маркетинг, работать по-новому. Стали развивать в регионе свою фирменную сеть магазинов и торговых павильонов под маркой "Белая Долина" с узнаваемой улыбающейся коровкой на фасаде, сегодня их более 100. И это вывело наше предприятие на принципиально новый качественный уровень.
И в середине 2000-х мы стали вырываться вперед. Почему? А у нас было безусловное стабильное качество продукции и отлаженная, четкая, продуманная логистика.
Все вокруг испытывали большие проблемы в работе с молочными комбинатами: продукция поставлялась не вовремя, не та, что заказывали. С "Белой Долиной" таких проблем не возникало. Это был наш "конек".
- Цены на продукцию были низкими?
- Напротив. Мы всегда ставили во главу угла качество, а оно стоит денег и репутации. Наша продукция всегда были дороже, чем у конкурентов. Где-то мы шли даже против рынка, даже в те времена, когда выпускали меньше всех. При этом качество, маркетинг и логистика позволяли нам занять лидирующие позиции на рынке.
С тех пор удалось многое сделать. Прежде всего, огромные усилия были направлены на возвращение прежних поставщиков сырья. Мы добились, чтобы в нас снова поверили после негативного опыта 90-х годов. Сейчас мы авансируем всех основных поставщиков или платим за поставленную продукцию день в день. Принципиально. Поставщики для нас - важные стратегические партнеры, с которыми очень важно выстраивать именно партнерские отношения.
По молоку мы сегодня работаем только с российскими производителями. Кроме Саратовской области, возим сырье из Башкирии, Татарстана, Пензы, Ульяновска, Волгограда, Чувашии. Это предприятия различных форм собственности, КФХ, бывшие колхозы и крупные агрохолдинги, работающие на федеральном уровне. Мясо мы закупаем у российских поставщиков и в Бразилии.
По мясу у нас централизованные закупки. Раньше соотношение было 30:70 в пользу импортного сырья. Сейчас 90:10 в пользу местного.
- Это плохо?
- На мой взгляд, это не очень хорошо. В итоге за все заплатил покупатель. Хорошо помню ситуацию на рынке через несколько дней после введения "антисанкций", когда Россия запретила ввоз ряда продуктов и сырья из стран Европы.
Приведу один пример: до введения этих мер мы закупали шпик по 60 рублей за килограмм. На следующий день после введения "антисанкций" цена шпика взлетела до 260 рублей за килограмм.
Половина колбасных предприятий тогда встала. Они не могли поднять цену на продукцию: ее просто никто бы не взял. И одновременно не могли выпускать продукцию по старым ценам, иначе бы сами разорились. Оставалось одно: "убить" качество, что многие колбасные предприятия тогда и сделали, и до сих пор страдают от этого. Это была "черная история" мясопереработки. Тогда вся колбасная отрасль страны оказалась на грани банкротства. Колоссальные потери были у всех.
- А вы как выжили?
- Первые полгода состояние было у всех шоковое. Снижать качество ГОСТовской продукции, а она в нашем портфеле составляет порядка 70%, мы не могли, это грозило, в том числе, большими репутационными рисками. Где-то "притормаживали" объемы. Делали ставку на позиции без шпика. Начали удешевлять продукцию, но не ГОСТовскую, а ТУ (изготовленную по техническим условиям - ИФ), где возможны различные добавки. Нас спасло то, что к этому моменту мы имели группу компаний. Потери в мясопереработке компенсировали за счёт сильных позиций на молочном рынке.
- Вы привлекали банковские кредиты в кризисный момент?
- Мы привлекаем заемные средства. Направляем их на различные цели. Прежде всего, это авансирование сельхозтоваропроизводителей летом, в сезон большого молока.
Перерабатываем до 400 тонн в день, в этом году планируем 500 тонн. Естественно, на этот объем у нас не хватит собственных средств, и мы кредитуемся.
Второй портфель кредитов - это инвестиционные проекты. На эти средства мы развиваемся. За последние пять лет мы каждый год вводили новое производство. В прошлом году инвестировали более 100 млн рублей в новое творожное производство, аналогов которому нет в регионе.
Другой разговор, что нас, как и многих других аграриев, не устраивает банковская ставка. Я озвучил эту проблему на форуме.
В сезон большого молока мы вынуждены брать короткие кредиты для финансирования сельхозтоваропроизводителей. Кредиты берем под 16-20%. В рамках господдержки мы получаем компенсацию 2/3 ставки рефинансирования. Проблема в том, что на оформление документов уходит огромное количество времени и, самое главное, ресурсов предприятия. Это сложно сделать крупным и средним предприятиям, а для мелких фермеров эта задача практически невыполнима.
Даже при соблюдении всех требований, скажем честно, далеко не всегда эта поддержка приходит вовремя. В апреле этого года мы получили дотацию за 2014 год. Эта схема не работает.
Знаю, что этот вопрос неоднократно обсуждался и в министерстве сельского хозяйства, и в Государственной Думе. Принципиальное решение выработано. По новым правилам переработчики и сельхозтоваропроизводители будут получать кредит у банков под 5% годовых, а банки сами будут компенсировать недополученную прибыль у государства. Считаю это решение очень важным и своевременным. Это даст огромный и мощный толчок в развитии сельского хозяйства. Надо ускорить этот процесс, чтобы переработчики смогли воспользоваться новыми правилами уже в этом году.
Когда новая схема заработает, наша отрасль сделает большой скачок в своем развитии. Разумеется, если правила игры будут прозрачны, а банки не станут играть двойную игру.
- Что это даст вашему предприятию?
- Мы сможем открыть три новых модернизированных цеха. Начнем производить мягкие сыры, построим два новых логистических комплекса. Под 5% годовых мы сможем это сделать. А в том, что мы умеем это делать, в России давно никто не сомневается.
