Чуть больше года назад из России ушло большинство крупных международных гостиничных сетей, а работавшие под их брендами отели перешли под управление российских компаний. Управляющий партнер УК ZONT Hotel Group Александр Гендельсман рассказал порталу «Интерфакс-Туризм», как уход брендов повлиял на работу отелей, удалось ли российским управленцам сохранить стандарты качества и почему нехватка горничных и другого линейного персонала - одна из самых острых проблем для гостиничного бизнеса.
![Александр Гендельсман: 30 лет назад международные бренды давали качество управления, сейчас мы научились управлять сами](/storage/news/tourism/images/cms-image-000029109.jpg)
- С какими проблемами столкнулись российские отели в результате ухода международных брендов? Удалось ли им сохранить стандарты сервиса?
- Когда международные бренды приходили в Россию в начале 90-х годов, они приносили с собой не только громкие имена – Marriott, Radisson или Hilton – но и качество управления. Тогда они умели управлять отелями, а мы нет. За прошедшие 30 лет мы научились сами это делать не хуже, а местами лучше. Уходя в прошлом году, бренды забрали с собой некоторых хороших управленцев, которые нашли работу в других странах, хотя большинство остались здесь. Плюс они забрали у людей, работавших в отелях под управлением этих компаний, чувство причастности к чему-то большому, возможность двигаться из отеля в отель внутри системы, сетевые программы образования и повышения квалификации.
Но, как оказалось, все это мы можем заменить, если отель работает в рамках российской сети, которая также может организовать карьерное движение, централизованное обучение персонала, маркетинг, продвижение. Одиночным отелям тяжелее, но их проблемы проявятся не сейчас, а через какое-то время, потому что пройдет инерция. Кроме того, уход брендов совпал по времени с обнулением НДС на услуги гостиниц, которое заметно улучшило ситуацию в бизнесе.
- Почему одиночные отели не стали обращаться к российским управляющим компаниям?
- По той же причине – есть инерция, бизнес налажен, люди обучены, а внутренний туризм развивается в том числе потому, что государство как никогда много делает для его развития. Плюс с нынешним курсом доллара и евро мало кто может себе позволить поехать за границу.
- А программы лояльности брендов, за счет которых во многом загружаются отели под международным управлением?
- Иностранных туристов сейчас нет, а для внутренних мы сделали свои программы. В нашей программе ZONT Hotel Club 16 тыс. активных клиентов. Когда иностранцы обратно сюда поедут, пока неясно, как они будут выбирать отели. Если вернется Booking, он обозначит, что это отель, который прежде работал под таким-то международным брендом. Тогда иностранцам будет проще выбирать. Но, кстати, большой вопрос: нужны ли нам будут иностранные бренды, когда они решат вернуться.
- Через какие сервисы вы продаете номера сейчас, когда Booking.com нет на рынке?
- Россияне потихоньку переходят на российские сервисы, мы работаем с ними со всеми, так как после ухода «Букинга» все поняли, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Плюс все поняли, что нужны собственные программы лояльности и продажи на своем сайте, доля которых зависит от отеля и места, где он расположен. Например, в нашем отеле Grand Chalet Altay доля прямых продаж достигает 70%. И понятно, что чем она выше, тем нам выгоднее.
- Когда ушел Booking, который ругали за высокую комиссию в 18% для отельеров, оказалось, что российские сервисы устанавливают либо такие же комиссии, как у него, либо выше. Эта ситуация сохраняется?
- Обычно комиссия российских онлайн-сервисов бронирования составляет от 15 до 20%. Сейчас среди них самый дешевый Яндекс.Путешествия, у них 15%. Если бы они опустили комиссию до 10%, они бы получили гостиничный рынок. Кстати, отели, работавшие под международными брендами, платили «Букингу» не 18, а 12% комиссии, потому что у брендов были мировые контракты.
- При обсуждении проблем развития внутреннего туризма постоянно всплывает тема подготовки кадров. Насколько она, по вашему мнению, актуальна для гостиничной отрасли.
- Очень актуальна. Кадры для туризма у нас готовят туристические вузы. Но горничной не нужно высшее образование: полгода подготовки, включая три месяца обучения и три месяца стажировки, – и она может стать хорошей горничной. А среднего специального образования для таких профессий у нас нет – никто не готовит линейный персонал, центров его переобучения нет. И что самое ужасное, даже если говорить про подготовку менеджеров, они учатся пять лет и ничего не умеют. В заграничных отельных вузах как минимум половина времени обучения – практика в отелях. У нас же что в РГУТиС, что в РАНХиГС практика три месяца в году. Выпускник пять лет отучился, а его только простым «ресепшнистом» можно поставить, потому что он не знает элементарных программ. У нас даже отечественной программе 1С: Отель нигде не обучают.
- Как вы решаете эту проблему?
- Чаще всего ищем линейный персонал с опытом работы, просто платим чуть больше, чем конкуренты. Плюс часть горничных у нас аутсорсинговые – их приглашаем, когда в отелях полная загрузка. Это ежедневная игра на балансе, поскольку мы каждый день думаем, что выгоднее: вызвать горничную из аутсорсинговой компании либо уговорить нашу поработать побольше.
Вот интересный пример: в Елабуге построили общежитие для оборонного предприятия, пригласили туда горничных на большие зарплаты, вдвое больше, чем в отелях. В результате сейчас гостиничная отрасль города, в том числе наш отель Ramada Alabuga, испытывает большие проблемы с персоналом.
- У вашей компании – необычный формат управления отелями, арендный. В чем его преимущества и недостатки?
- Коротко схема выглядит так - мы арендуем у вас здание отеля целиком и регулярно платим вам за это арендную плату. При этом мы самостоятельно за свой счет и на свой страх и риск организуем операционную деятельность отеля, самостоятельно реализуем услуги временного размещения и общественного питания. Вы получаете фиксированный арендный платеж или процент от выручки в размере от 15 до 35% (большее из двух) в зависимости от отеля.
Впервые мы предложили этот формат в 2011 году, и он был совершенно новым для рынка. Поначалу владельцы зданий не были готовы на эту схему, так как хотели гарантий. Мы договорились с крупным банком, что он дает гарантии собственникам в случае невыполнения обязательств по оплате аренды. В результате эта модель заработала сначала с одни отелем, потом с другим. Сегодня в нашем портфеле 17 отелей в Москве, области, Омске, Елабуге, Алтайском Крае, Ереване и Тбилиси c общим фондом более 2,5 тыс. номеров и общим количеством сотрудников более 1,5 тысяч. Годовой оборот за прошлый год превысил 3 миллиарда рублей.
- В чем отличие от управляющих компаний брендов?
- Мы отвечаем за все, все риски на нас, люди трудоустроены у нас, и мы платим собственнику за здание. Бренды и российские управляющие компании берут деньги с собственника и риски все на нем, потому что отель это его юрлицо, люди трудоустроены у него, с пожарными или СЭС он общается сам. А управляющий – только консультант и не несет никакой ответственности. Как ее не несли, кстати, и иностранные бренды. Эта система работала, пока на рынке все было хорошо, а когда стало плохо, она привела к массовому банкротству гостиниц в какой-то момент. В результате многие российские собственники сами стали отельерами.
- Насколько популярен ваш формат управления отелями?
- Пока доля таких арендованных отелей очень маленькая, так работают 2-3 компании. Но в России наиболее крупные компании по управлению отелями – те, которые основаны на собственной недвижимости – Cosmos Hotel Group, Azimut Hotels. У «Азимута» собственные здания - процентов 60, у «Космоса» 90. Но тут проблема в том, что, когда ты делаешь бизнес в своем помещении, ты должен сам себе насчитывать рыночную аренду, чтобы понять свою эффективность.
- Какие у вас планы по открытию новых отелей?
- В Великом Новгороде до конца года новый отель откроется. Там будет Radisson Individuals, небольшой бутик-отель на 60 номеров в центре города. Прежде это был кусок старой гостиницы, собственник его выкупил и строит красивый отель. Подписан предварительный договор по гостинице при аквапарке на острове Русский. С большой вероятностью будет отель в Сочи в следующем году, он сейчас строится. До конца 2024 года в Грузии добавятся два отеля в Мцхете и Ахалцихи и ведем переговоры еще по нескольким. В основном у нас городские проекты, но потихоньку выходим и на курорты.
- Как вы выбираете место для строительства нового объекта или отель для заключения договора на управление?
- Отельные операторы редко принимают решения о строительстве новых отелей в регионах. Обычно это инициатива местных предпринимателей, но по разным причинам. Часто есть запрос города, так как государство поставило регионам количественные и качественные показатели по номерному фонду. Во многих регионах, получая право на застройку под квартиры, девелопер получает требования по застройке под гостиницы. И это правильно, потому что территории должны развиваться комплексно. Вторая история – реальное увеличение спроса. Когда люди видят, что спрос растет, они решают, что надо построить новые отели. Много неиспользованного бывшего промышленного фонда, который репозиционируется. Например, в столице одной из республик Северного Кавказа у собственника старый завод. Там был рынок, но рынок задыхается, собственник начинает думать, что делать с площадкой. Он приходит к нам и спрашивает: есть ли смысл построить гостиницу. Мы говорим – да, давайте строить. Плюс есть госкомпании, которые занимаются комплексным развитием территорий и предлагают инвесторам проекты.
Вся Россия, за исключением Москвы, испытывает дефицит качественных объектов. В Псковской области прошлым летом насчитали, что им нужно в четыре раза больше номеров, чем у них было на тот момент. Потому что пошел спрос, которого раньше не было. Да, инвестиции идут, отели по стране строятся, хотя и не в таком сумасшедшем темпе, как в Сочи. Ленинградская область и в целом Северо-Запад проектируются активно. Этим летом в Комарово нет мест, Калининградская область забита на 100%.
Но я считаю, что не во всех регионах возможен массовый туризм, какие-то места должны оставаться эксклюзивными просто потому, что там невозможен массовый туризм. Например, путешествия на Алтай сейчас дорогие, если не ехать на своей машине с палаткой и рюкзаком. Но если сделать тот же Алтай местом массового туризма как Сочи, его инфраструктура этого не выдержит, там нет мощностей для этого. Или еще пример город Таруса – зимой 15 тыс. населения, летом 150. Никакая инфраструктура этого не выдержит. Ее надо создавать заново, например, те же очистные сооружения.
- В Российском союзе туриндустрии заявляют, что гостиничный бизнес в России – нерентабельный, и ему необходимы серьезные дополнительные льготы. Но раз гостиницы активно строятся, значит инвесторы считают это выгодным?
- Вопрос – по сравнению с чем. Если мы сравним строительство квартир и строительство гостиниц, то первое будет интереснее в 10 раз. Если есть миллиард рублей, построй 100-квартирный дом и вернешь свои деньги за два года. Построив гостиницу на 150 номеров за миллиард рублей, ты его вернешь через 10 лет, а то и 15. В Европе 15-летняя окупаемость – это супер бизнес, но для этого цена денег должна быть 3%. А у нас сейчас ставка рефинансирования 13%, а при ставке больше 10% мы не справимся.
Чтобы гостиничный бизнес нормально кредитовался, ставка должна быть не больше 8%. Да, государство помогает, дает субсидированные кредиты по 141-му постановлению, но пока неясно, будет ли оно давать их на весь срок и на весь объем кредитов. Поэтому проблема, конечно, существует.