Один из ведущих российских производителей оборудования для газоперерабатывающей, нефтяной, химической, нефтехимической промышленности ПАО "Уралхиммаш" (входит в группу ОМЗ) в прошедшем году оказался в непростой финансовой ситуации. В конце года совет директоров принял решение о смене руководства и назначил генеральным директором предприятия Сергея Карачкова. За небольшой промежуток времени новый руководитель смог оценить ситуацию и вместе с ОМЗ начать исправлять ее, а также принять стратегию развития завода до 2025 года. О том, что было сделано для достижения поставленных задач, а также о прогнозах и планах на ближайшие пять лет, в интервью "Интерфаксу" рассказал Сергей Карачков.
- Сергей Михайлович, вы возглавили предприятие три месяца назад. Почему приняли решение стать руководителем "Уралхиммаша"?
- Последнее время я работал на предприятиях в Москве и Санкт-Петербурге. Когда поступило предложение ознакомиться с заводом, у меня не было ни минуты сомнения: я сам с Урала и знал, что "Уралхиммаш" - это одно из крупнейших предприятий РФ с богатой историей. Единственное, мне хотелось понять, чего от меня требуют. То, что предприятие находилось в сложном состоянии, мне стало ясно, когда ознакомился с информацией, которая была в публичном пространстве. Плюс - когда приехал - визуально оценил состояние основных фондов, отношения внутри коллектива и с внешними заказчиками. Диагноз был - что клиент приболел, но состояние не - критичное. И понимание было четкое, что, исходя из моего опыта и знаний, я не вижу каких-то очень больших сложностей, нерешаемых проблем и необходимости применения экстраординарных методов управления заводом.
Второй момент, который для меня важен в принятии решения: это - сами задачи, поставленные передо мной акционерами. Если просто "посидеть", то мне это не интересно. Я люблю работу в режиме ежедневной неопределенности и многозадачности, большого масштаба, каждый новый день должен ставить передо мной новые цели. Только в таком режиме мне интересно, и я готов работать. Поэтому, когда акционеры озвучили мне требования, а это - системное развитие, кратный рост - я сразу сказал "Да!"
- Какими были Ваши первые впечатления о заводе? И с чего начали свою деятельность?
- В первые две недели я встретился с коллективом, с кем смог. Поехал по цехам, посетил обособленные производственные площадки в Краснодаре и Глазове, выступил перед коллективом. Я хотел понять настрой людей, тех, кто "в поле" и у станка. Выслушал вопросы, претензии и понял самое главное, что люди готовы работать. Им не безразлична судьба завода, у них есть предложения, и еще - их очень тревожит отсутствие обратной связи.
Проехав и побеседовав, понял, что можно строить, можно делать. Нужно где-то подсказывать, а где-то и заставлять. Напомнить, что люди приходят на работу не получать, а зарабатывать, наша же задача - их обеспечить. Если токарь точит, должна быть деталь, если сварщик варит - требуется необходимой марки электрод и вовремя. Везде должна быть выстроена системная работа.
Также мне показалось непонятным отсутствие горизонтального взаимодействия между структурными и функциональными подразделениями. Это вторая задача, которая стояла и до сих пор стоит передо мной - научить людей любого уровня взаимодействовать.
- Буквально недавно руководство ОМЗ утвердило стратегию развития "Уралхиммаша" до 2025 года. Так, согласно стратегии, к этому времени завод должен увеличить выручку до более чем 12 млрд рублей. Подскажите, благодаря чему планируете достичь этой цифры?
- Цифры вполне реалистичные. Мы входим в очень серьезную группу - ОМЗ, и мы должны понимать всю меру ответственности за то, что мы делаем. Каждый должен ее осознать, прогнать через себя и принять. А дальше моя задача показать, куда мы идем и что должны делать. И, в принципе, все заработает, люди готовы работать, я в этом уверен.
Так, уже в 2021 году мы прогнозируем кратный рост относительно результатов 2020 года, или даже относительно самого удачного в жизни "Уралхиммаша" - 2018 года, когда выручка была 5,8 млрд рублей. Я вижу, что это достижимо. При этом инвестиционный ресурс в достижении этих цифр минимален. Мы просто должны вспомнить, как надо сообща всем работать. Это основной ключ к победе.
- Какие финансовые результаты ожидаете по итогам 2020 года? Какие планки ставите на 2021 год?
- Если рассмотреть в рамках предприятий РФ, а также крупных машиностроительных заводов, цифры для нас не такие большие. Когда я пришел 15 октября на предприятие, фиксированная выручка была 1,5 млрд рублей. Это никуда не годится, предприятие просто падало. Я - максималист и оптимист по жизни, поэтому такие цифры меня не устраивают. Вместе с ОМЗ мы смогли оперативно кратно увеличить выручку 2020 года - почти до 4 млрд рублей за два месяца. Ставили задачи еще выше, но, к сожалению, завод раскачался только с ноября. Да, в конце года ситуацию удалось немного выправить, но я все равно не совсем доволен результатом. Но если продолжим работать так же, то в 2021 году мы сделаем 9-10 млрд выручки. Первый квартал покажет, на правильном ли мы пути.
- Насколько сформирован портфель заказов на этот год? Какие отрасли лидируют? Заказы для каких отраслей предприятие считает для себя наиболее значимыми и перспективными?
- Мы работаем на наших традиционных рынках, мы их не забываем: нефть, газ, химия - это наше все. Также атомная промышленность, где мы тоже имеем свои компетенции. Рынок диктует свои условия, например, спрос на комплексные предложения, и мы идем в рамках рынка. Реагируем на нужды заказчиков и готовы предлагать им более современные целевые предложения.
Над загрузкой мощностей поработали хорошо, портфель заказов у нас есть, и на текущий год контрактация составляет почти 15 млрд рублей. На этот год портфель заказов сформирован полностью на 100%, причем, это подписанные контракты, и уже на 40% он сформирован на 2022 год. Мы спокойно и уверенно двигаемся к поставленной цели и дальше просто продолжим наращивать наши маленькие достижения, что есть в этом направлении.
По нашим расчетам, на 3-4 квартал еще есть свободные производственные мощности. Это нам позволит - если не увеличить планируемую выручку по этому году, то хотя бы сделать так называемое задельное производство на будущий, 2022 год, по конкретным заказчикам.
- Какова доля продукции предприятия, поставляемая на экспорт сейчас? Будет ли развиваться экспортное направление? Какие рынки планируете осваивать в ближайшей или долгосрочной перспективах?
- Вопросы прорабатываем с нашими традиционными российскими заказчиками, мы их всех ценим. Работаем над тем, чтобы удовлетворить их не только по качеству и срокам, но и по цене и комплексу работ. Помимо этого мы готовим предложения по выходу на внешние рынки. В первую очередь - это страны СНГ, во вторую очередь мы прорабатываем предложения, связанные с европейской экспансией. Это планы на третий-пятый годы нашей стратегии. И уже конкретно под эти задачи мы будем обращаться в управляющую компанию с вопросами проинвестировать те или иные экспортные направления.
Уже сейчас мы поставляем продукцию иностранным заказчикам для строительства АЭС "Аккую", "Куданкулам", "Руппур", правда, не напрямую, а через российского атомного оператора. Такая работа, безусловно, накладывает дополнительную ответственность, но, что особенно приятно, коллектив это осознает и к этому готов.
Наша прямая экспортная доля не такая большая, и в общем объеме продаж меняется год от года. Крупные заказы, как правило, всегда начинаются с пробных партий. Плюс реконструкция каких-то нефтеперерабатывающих или химических заводов, атомных станций - это крупные, но локальные по времени проекты. Не может быть, условно говоря, в Индии из года в год одна станция, затем вторая, потом третья. Поэтому сейчас наш график по таким поставкам непостоянный. В планах у нас до 2025 года - держаться планки, при которой объем прямых экспортных поставок будет не менее 15%.
- Есть ли в планах модернизация и увеличение производственных мощностей?
- Если говорить о расшивке узких мест, производственных и технологических процессов, то - да, они есть, мы их видим, мы их оцениваем, понимаем и наметили разумные траты. Если говорить о территории предприятия или наличии "крыши над головой", наличии технических и технологических возможностей, то здесь у нас еще есть резерв.
Вопрос больше стоит не о расширении производственных мощностей, а о наличии квалифицированного персонала на рынке региона и даже близлежащих регионов. Вернее, о его отсутствии. Недостаток квалифицированных кадров, особенно рабочих профессий, - это общая проблема в масштабах Российской Федерации, поэтому мы, как и все, испытываем определенную нехватку именно этого персонала. На мой личный взгляд, все слишком увлеклись блогерами и тому подобным, и меньше уделяют внимания рабочим профессиям. Завод сейчас для молодежи, к сожалению, как "пугалка". Эту ситуацию мы также учитываем и проводим мероприятия по подготовке кадрового резерва, развитию своих работников, работе с молодежью. Наличие собственного музея и активной заводской профорганизации также позволяет нам вести просветительскую деятельность. Это тоже важно, это нужно и, на мой взгляд, интересно. Проблема сейчас лишь в том, как это организовать при ограничениях из-за коронавируса. Мы будем это обязательно делать, но чуть позже.
- Какой уровень зарплат сегодня на "Уралхиммаше"? Планируется ли повышение оплаты труда сотрудников?
- На текущий момент по уровню средней заработной платы мы "в рынке". У нас внедрены разные системы оплаты труда. Сдельная позволяет "давать стране угля", однако, она действует ограниченно и применима только там, где есть серийность или цикличность. При окладной системе существуют премиальные положения, они разнообразные. Я лично считаю, если человек работает, то он должен зарабатывать, не наш метод заставлять. Мы лишь напоминаем, как нужно работать и как работали, в том числе и наши родители.
В бюджете, утвержденном на 2021 год, предусмотрено повышение заработной платы со второго квартала. К сожалению, по прошлому году у нас были значительные убытки, поэтому мы не можем повысить на столько, на сколько хотелось бы. По итогам года еще раз вернемся к этому вопросу. Работаем точечно, в том числе понимаем, что некоторые позиции у нас проседают. И если мы хотим масштабировать наш бизнес, то необходимо под эти серьезные масштабные задачи привлекать с рынка грамотных людей, которые стоят недешево. При этом нужно осознавать, какая отдача идет от каждого члена нашей команды.
- Прошедший год был непростым для всех предприятий. Скажите, удалось ли сохранить коллектив завода полностью?
- В этом вопросе большое спасибо нашим акционерам, которые, понимая ситуацию, проявили терпение и "не резали по живому". Да, нам пришлось сократиться, на 15% численность в течение 2020 года была снижена. Для того, чтобы наращивать объемы и обороты, безусловно, нужны кадры и особенно - квалифицированные. Поэтому, начиная с середины октября, у нас активная позиция на рынке труда - мы ищем кадры, "пылесосим" рынок, набираем персонал. Численность будем повышать, потому что, решая задачи кратного роста, мы должны расти и в людях. Сейчас 1,5 тыс. человек трудится на "Уралхиммаше", думаю, к концу года будет плюс 100-150 человек. Мы готовы рассматривать кандидатов, обучать, не боимся молодежи и того, что девушки уходят в декрет. Главное - должен быть здоровый климат в коллективе, все должно быть нацелено на выполнение поставленных задач. Когда задача видна и ясна, то, как в поговорке - "глаза боятся, а руки делают". И еще: из того, что уже удалось, - теперь на оперативных совещаниях мы не обсуждаем, сделаем ли, а говорим о том, как это сделать.
- Каким в целом видите предприятие к 2025 году?
- Зеленые чистые аллеи, красивые здания, светлые и ясные лица. Выходящие из недр завода тралы, железнодорожные транспортеры, везущие востребованную в нашей стране и зарубежными партнерами продукцию, качественно и в срок изготовленную на "Уралхиммаше". А если серьезно, то я совершенно уверен, что через пять лет завод станет предприятием, на которое будут рваться работать специалисты высокой квалификации. Предприятие будет крепко стоять на ногах, приносить прибыль, за счет чего оплата труда заводчан станет более чем конкурентной на рынке труда. Но для всего этого нужно сейчас засучить рукава и работать над поставленными целями.
