Девелоперам стоит внимательнее изучать структуру будущего спроса — Светлана Пинигина

Продажи все чаще воспринимаются как управляемая система, а не как набор отдельных действий, отмечает основатель компании "Пинигина Консалтинг"

Москва. 6 апреля. ИНТЕРФАКС – Вопросы повышения эффективности в девелопменте всё чаще становятся предметом обсуждения на уровне, выходящем за пределы компаний. Недавно эта тема прозвучала даже на заседании Госдумы. О том, как решить кадровый вопрос, оптимизировать управленческие процессы на предприятиях и не потерять доверие покупателя, рассказала “Интерфаксу” основатель компании “Пинигина Консалтинг” Светлана Пинигина.

Рынок недвижимости входит в новую фазу. Что сейчас происходит — временная турбулентность или начало долгой стагнации?

Это не временная турбулентность. Сейчас рынок входит в эпоху операционной эффективности и усиления регулирования. Экономику проектов приходится считать гораздо внимательнее, анализировать, какие процессы формируют скрытые издержки. Компании вынуждены глубже погружаться в свои внутренние механизмы, а продажи постепенно должны превращаться в прогнозируемую и управляемую систему.

В ближайшие годы рынок ждёт пересборка: неэффективные компании, не сумевшие перестроиться, покинут рынок. Но это естественный процесс - слабые игроки уйдут, а отрасль в целом станет устойчивее. Мы наблюдаем переход к новому этапу развития — более дисциплинированному и взвешенному. В этих условиях задача "Пинигина Консалтинг" — помогать девелоперам выстраивать устойчивую систему сбыта продаж и повышать маржинальность бизнеса.

Чем сегодня занимается "Пинигина Консалтинг" и в чём отличие вашей работы от других консалтинговых компаний?

Наша специализация — построение системы сбыта девелопера как с нуля (например, запуск продаж нового проекта или пересборка действующей коммерческой функции: начиная с организационной структуры и заканчивая цифровизацией), так и частично, если какая-то из функций коммерческого департамента не работает как нужно. 

Многие наши услуги появились как ответ на запросы рынка: когда мы только вышли на него, девелоперы сами стали просить провести аудит, настроить продажи, ценообразование — так мы стали разрастаться набором услуг. Сейчас уже мы выходим за контуры коммерческой службы: недавно запустили услугу разработки финансовых моделей.

Мы отличаемся своей въедливостью. Принцип нашей работы — глубокое погружение в бизнес клиента. Мы понимаем, что причина снижения эффективности может лежать абсолютно в разных плоскостях. Кроме того, мы разрабатываем инструменты для разных горизонтов планирования — сначала те, что помогут быстро стабилизировать продажи в краткосрочной перспективе. Затем выстраиваем систему сбыта на горизонте двух-трёх лет. И уже после этого анализируем, как аккуратно перевести компанию на более эффективную модель, не потеряв текущих результатов. Именно этот этап, как правило, требует наиболее глубокого погружения в процессы девелопера.

Команда — главный ресурс и главная зона риска в кризис. На какие качества сотрудников вы опираетесь сегодня?

Управленческая осознанность, оперативность принятия решения и внедрения изменений, добавлю сюда ещё умение анализировать ошибки. Всё потому, что при работе с командой важен высокий уровень доверия. А доверие строится на профессиональной квалификации и подтверждённом практическом опыте. 

Одна из самых разрушительных моделей для кризисного периода — когда сотрудники боятся признавать ошибки. В такой ситуации обсуждение быстро смещается с построения решений к поиску виноватых. Топ-менеджеры начинают перекладывать ответственность на подчинённых, чтобы избежать критики за собственные недоработки. В результате падает скорость принятия решений и резко снижается эффективность работы.

Важно, чтобы ошибки становились поводом для анализа и корректировки действий. В компании можно формировать небольшие стратегические группы, которым собственник полностью доверяет. Они работают над ключевыми задачами бизнеса, например сохранением маржинальности или повышением операционной эффективности.

Какие направления работы для вашей компании сейчас приоритетны?

Для нас в приоритете прибыль девелоперов. Мы стараемся комплексно смотреть на коммерческий результат наших заказчиков и постоянно задаём себе вопрос: а что ещё нужно, чтобы бизнес работал эффективно? В ответ на это за последний год компания внедрила два новых направления работы — цифровизация продаж и финансовое моделирование девелоперских проектов.

Сегодня финансовое моделирование фактически становится фундаментом всей коммерческой функции. Без него невозможно корректно выстроить ценообразование, управлять себестоимостью или разработать гибкие инструменты покупки для клиентов. Поэтому многие проекты теперь начинаются именно с финансовой аналитики, а затем уже переходят к настройке маркетинга и продаж.

При развитии этого подхода мы запустили ещё одно направление — услугу "отдел продаж под ключ". Мы чётко понимаем, как выстраивать эффективную систему продаж в девелопменте, и готовы брать на себя ответственность за результат: от формирования команды и настройки мотивации до внедрения метрик и ежедневного управления воронкой.

При этом стратегическая задача компании остаётся прежней — масштабировать бизнес, не теряя глубины работы с клиентами. Количество проектов растёт, поэтому команда постепенно расширяется. Не исключаю, что до конца года появятся и новые направления, но говорить об этом пока рано.

Для меня более интересными являются проекты с ответственностью за результат, где мы становимся долгосрочными партнёрами девелопера в настройке системы сбыта: вместе собираем команду, мотивацию, перестраиваем метрики, занимаемся внедрением.

С какими запросами девелоперы приходят к вам сегодня чаще всего?

За последний год запросы рынка заметно изменились. Раньше девелоперы чаще обращались с задачами обучения отделов продаж или сравнительных аудитов, чтобы понять своё положение относительно конкурентов. Как правило, такие услуги были востребованы в моменты, когда продажи начинали проседать.

Сегодня запрос стал гораздо более системным. Девелоперы "повзрослели" и всё чаще хотят полноценную настройку всей системы продаж. В результате мы работаем на длинной дистанции — в среднем около года. И это, пожалуй, один из позитивных сигналов для отрасли: продажи начинают восприниматься как управляемая система, а не как набор отдельных действий.

Что делать девелоперам, если старые методы продаж больше не работают?

В первую очередь необходимо провести честный аудит. На практике с его помощью чаще всего выявляют несколько типичных проблем.

Первая — плоская финансовая модель, которая не предусматривает широкого набора инструментов. 

Вторая распространённая проблема — продажи не выстраиваются как единая современная технология. С учётом того что девелопмент — бизнес сложного цикла, продажам зачастую не уделяют приоритетного внимания. В итоге получаем несвязанный набор функций, который ещё и не обновляется под потребности времени.

Третья проблема — система мотивации не соответствует целям бизнеса, и часто в ней не видят причину снижения эффективности. 

Когда выявили проблемы, важно оценить, где те самые "низко висящие фрукты", которые дадут больший эффект при наименьших затратах (как в скорости, так и в стоимости). 

Устранили проблемы — занялись долгосрочными изменениями. Поиск новых инструментов продаж также необходимо сделать регулярным процессом. Где искать: у клиентов, агентов по недвижимости, на смежных и более технологически сложных рынках (например, ИТ). Кстати, один из простых и эффективных способов поиска новых инструментов — глубинные интервью с партнёрами, клиентами и несостоявшимися клиентами. 

Где чаще всего возникает разрыв между маркетингом и продажами?

Наиболее частая проблема — отсутствие единого определения качественного потенциального клиента. Возникает ситуация, когда отдел маркетинга считает его целевой аудиторией, а менеджеры по продажам — нет. Это происходит потому, что критерии качества просто не зафиксированы.

Необходимо чётко определить параметры потенциального клиента: срок покупки, бюджет, уровень заинтересованности и стадию принятия решения. Когда все критерии формально закреплены, конфликт между отделами обычно исчезает.

Вторая распространённая проблема — разные ключевые показатели эффективности (KPI). Когда система мотивации не ориентирована на общий результат, маркетологи начинают работать на количество потенциальных клиентов, а отдел продаж — на сделки. Более правильная модель предполагает общий показатель, например, единый план продаж.

Если потенциальные клиенты есть, но сделок нет, где обычно возникает проблема?

Задача компании — превратить систему сбыта в устойчивый конвейер. Если сделок нет, первое, что мы делаем, — детально разбираем воронку по этапам: "потенциальный клиент — назначенная встреча", "состоявшаяся встреча", "бронь", "сделка". Затем определяем, на каком этапе возникает основной провал. При этом надо исключить внешние факторы, например, ситуацию, когда спрос резко меняется из-за ожиданий изменения условий ипотеки. Дополнительно метрики анализируем в разрезе каналов продаж и ответственных специалистов. Причём важно смотреть на показатели в динамике, на более долгосрочный горизонт.

Сегодня чаще всего проседает этап "потенциальный клиент — встреча". Это означает, что покупателю не хватает аргументов, чтобы приехать в офис. Человек может посмотреть десять разных проектов, поэтому важно дать ему дополнительную ценность — аналитику или качественную визуализацию, включая виртуальные туры, и многие недооценивают силу экспертизы менеджера отдела продаж.  

Ещё одна типичная ошибка — отсутствие системной работы после визита. Сегодня покупатель может принимать решение несколько месяцев, сравнивая разные предложения. Поэтому нужна аккуратная система "догрева", которая не будет раздражать. Регулярные звонки с вопросом "А сегодня вы готовы купить?" только приведут к тому, что клиент добавит компанию в чёрный список.

А что делать, если лидов нет вообще?

Включить микроменеджмент: 

1.    Перебрать каждую заявку, рассмотреть её путь (пока не встречала, чтобы потенциальных клиентов было 0) — это мы делаем, чтобы перераспределить источники привлечения.

2.    Детально разбить на этапы воронку продаж. Чаще всего, когда мне говорят, что потенциальных клиентов нет вообще, находятся очевидные зоны "слива" — низкая эффективность. Мы видим пробелы в этапах приёма обращения (нет желания работать с теми, кто не готов к покупке), назначения встречи (недостаточно аргументов у менеджеров для того, чтобы пригласить клиента), поверхностного понимания потребностей клиента, прогрева для поддержания экспертной коммуникации с клиентом после встречи. 

3.    Поработать со старыми клиентскими базами: сделать специальное предложение для закрытых и повторных клиентов.

4.    Проработать информационные поводы в нескольких плоскостях: ценовые предложения (сюда мы относим акционные предложения, рассрочки, инструменты покупки), продуктовые посылы (выделяем преимущества продукта, важные для клиента, например, квартиры с готовым ремонтом).

5.    Развивать партнёрские каналы продаж и альтернативные каналы, которые сейчас стоят дешевле для девелопера. И здесь важны системная работа по привлечению, повышению лояльности и глубина погружения в потребности партнёров.

6.    И последнее — тестировать новые гипотезы на постоянной основе.

Как выстраивать кадровую политику в отделе продаж в кризис?

В кризис формирование сильной команды — это одно из перспективных направлений для роста бизнеса. На рынке появляется больше свободных квалифицированных специалистов, которые раньше были недоступны из-за высокой конкуренции за кадры. Прозрачный результат должен стоять во главе. При этом компания должна дать команде для результата все необходимые инструменты, показать, что есть готовность к быстрым действиям и изменениям, к внедрению инициатив специалистов.

Кроме того, в кризис особенно ценным становится предпринимательское мышление в команде, поэтому важно развивать инициативность и готовность сотрудников тестировать новые инструменты продаж.
 
Как понять, что демотивирована вся команда, а не отдельные сотрудники?

Об этом сигнализирует результат, включая количественные и опережающие качественные показатели у каждого члена команды. Если демотивация носит системный характер, её источник чаще всего находится на уровне управления. Когда руководитель сам не верит в инструменты или не видит выхода из ситуации, это очень быстро передаётся всей команде. В таком случае работать нужно прежде всего с управленческим уровнем.

Причиной может быть и нехватка инструментов. Чтобы это понять, важно обращать внимание на обратную связь от сотрудников. Нередко менеджеры по продажам первыми сигнализируют о проблемах на рынке, но руководители отмахиваются и говорят: "Это всё ерунда, вы просто не умеете продавать". В такой ситуации важно услышать менеджеров и обсудить их инициативы по изменению ситуации. 

Если команда начинает активно генерировать идеи, значит, ей действительно не хватало инструментов для работы. Если же этого не происходит, причина может быть другой: ошибки управления, ошибка найма или неправильно настроенная система мотивации, которая не соответствует ценностям компании и нынешним рыночным условиям.

Иногда демотивация заходит так далеко, что команду уже невозможно восстановить. Но я всегда стараюсь сделать всё, чтобы этого не произошло. Менять команду всегда сложнее, дольше и дороже, чем развивать существующую.

Какие ключевые тренды сейчас формируются в продажах недвижимости?

Если говорить о коротких трендах, то, во-первых, заметно увеличился цикл принятия решения: покупатели дольше выбирают и более внимательно анализируют предложения — это накладывает изменения на путь клиента, отдельное внимание стоит уделять зоне прогрева в продажах. 

Во-вторых, растёт роль комбинации финансовых инструментов. И этот фактор приводит к повышенным требованиям к компетенциям менеджера по продажам: необходимо не просто разбираться в своём продукте, а быть экспертом в смежных конкурирующих за вложения клиента рынках. 

В-третьих, искусственный интеллект и аналитические инструменты начинают использовать для анализа продаж, ускорения функций квалификации потенциальных клиентов, обучения менеджеров и анализа эффективности процессов, что даёт снижение операционных затрат на ручной труд.

Долгосрочные тренды в продажах повлияют и на продукт: девелоперам уже сейчас стоит внимательнее изучать структуру будущего спроса. Снижение рождаемости и риск демографической ямы могут привести к спросу на квартиры не для семьи, а для одного человека. Пессимистичным вариантом этого тренда может стать и то, что не для кого будет строить. Поэтому сейчас девелоперы должны участвовать в формировании привлекательности образа семьи, количества детей, создавая для этого среду.

Самое важное и интересное — "Интерфакс-Россия" в Мax