Генеральный директор Архангельского ЦБК Д.Зылев: "Мы используем разные инструменты финансирования программы техперевооружения"

             Кризис считается лучшим временем для развития целлюлозно-бумажной промышленности, в отличие от многих отраслей, стремительно теряющих обороты. Как в 2015 году менялся рынок, чем помогало лесному сектору государство, откуда брать средства на модернизацию, какие проблемы существуют в лесопереработке, "Интерфаксу" рассказал генеральный директор ОАО "Архангельский ЦБК" Дмитрий Зылев.

            - Выручка возрастет на 18%, но с учетом того, что все дорожает, мы планируем и рост себестоимости, но все же темпы роста выручки опережают темпы роста затрат. Эта позитивная тенденция наблюдается у нас на протяжении последних трех-четырех лет.

            - Структура бухгалтерского баланса АЦБК по сравнению с 2014 годом значительно улучшилась. Проведена большая работа по оптимизации внутренних издержек, усилена работа по контролю над дебиторской задолженностью, изменилась структура продаж и т.д. Это позволило сократить и диверсифицировать кредитный портфель. С начала года мы погасили более 2,5 млрд рублей заемных средств. На фоне стагнации в других отраслях экономики мы показываем значительный рост всех показателей. Такой общепринятый показатель для оценки финансового положения, как Debt/EBITDA, на 1 ноября 2015 года составляет менее 2.

            Структура банков-партнеров существенно не поменялась. Работаем с крупнейшими государственными банками, банками с участием иностранного капитала и крупнейшими частными кредитными учреждениями. Стоимость заимствования для нас по сравнению с началом года значительно снизилась. В рамках программы техперевооружения на 2016 год ведутся переговоры с банками-нерезидентами на предмет финансирования поставок оборудования из Европы под гарантии экспортных агентств этих стран. Интерес с их стороны довольно активный. Планируем до конца февраля 2016 года получить одобрение сделок.

            - Предварительно в 2015 году объем инвестиций составит 3,895 млрд рублей, на 2016 год запланировано около 6 млрд рублей. Основные объекты по техническому перевооружению на следующий год - это продолжение реконструкции КДМ N2 (только проектные работы и предзаказ оборудования, на 2016 год 1,6 млрд рублей и весь объем инвестиций до 2018 года - 7,335 млрд рублей), строительство нового угольного котла (общие инвестиции порядка 1,69 млрд рублей), начало проектных работ и заказ работ по строительству новой выпарной установки (275 млн рублей на 2016 год и общая стоимость порядка 6,1 млрд рублей до 2018 года), модернизация цеха каустизации и регенерации извести N3 - важная часть технологического процесса при подготовке белых щелоков, которые используются при варке целлюлозы.

            Конечно, это все плановые цифры, поскольку мы находимся на стадии обсуждения коммерческих предложений. Поэтому суммы вложений могут измениться. Но по новому угольному котлу уже проведен конкурс на поставку оборудования, тендер выиграл Машиностроительный завод "ЗиО-Подольск" (входит в машиностроительный дивизион Росатома - "Атомэнергомаш"), следующий год уйдет на изготовление котла, наладка оборудования будет проведена ИК "ЗИОМАР" совместно с ОАО "Фирма ОРГРЭС", а запустить котел мы намерены уже в конце 2017 - начале 2018 года.

            Это основные большие работы. Кроме того, не менее важное мероприятие - реконструкция двух секций золошлакового отвала. Так как мы приняли решение остаться на угле, нам необходимо место для складирования шлака. Мы отказались от строительства парогазовой станции, так как она обошлась бы нам в сумму не менее 7-8 млрд рублей, а с учетом долгосрочных прогнозов цен на газ получалось, что нам пришлось бы работать фактически только на газ, то есть мы бы генерировали тепло и энергию, а все заработанное тратили на покупку топлива. В этом разрезе к 2018 году мы планируем перейти с 1-2-ой секций золошлакового отвала на реконструированные 3-ю и 4-ю.

            По утвержденной финансовой модели, с учетом тех финансовых результатов, которые мы прогнозируем, заимствования должны составить порядка 1,3 млрд рублей, это совсем немного, исходя из запланированных инвестиций. Получается, что мы будем финансировать программу техперевооружения в основном за счет собственных средств. Хотя это не всегда корректно звучит, потому как есть хорошие инструменты - это работа с экспортно-кредитными учреждениями за рубежом, которые сопровождают наши сделки по приобретению оборудования. Мы уже провели переговоры с такими агентствами в Европе, которые страхуют экспортные поставки своих производителей, оценивают страновые риски. Банк дает средства на производство условного котла покупателю, допустим АЦБК, и, учитывая страховку, банк в любом случае получит свои деньги обратно, - эти средства стоят намного дешевле. Это называется страховка экспортно-кредитного агентства.

            То есть в зависимости от каждого проекта мы будем использовать индивидуальное финансирование: это может быть и лизинговая схема, поскольку есть программа Минпромторга по поддержке сделок, которые реализуются по схеме лизинга, и мы намерены в этой программе поучаствовать.

            - Формально санкции действуют, но бизнес не поддерживает эти санкции, производители готовы поставлять свое оборудование, и никаких запретов нет, но при этом комиссия экспортно-кредитных агентств сильно выросла. Мы к этому готовы и будем торговаться. В любом случае, при прочих равных эти же деньги в России на те же сроки были бы намного дороже.

            -На сегодняшний день объем чистого долга составляет 11,5 млрд рублей.

            - Меры господдержки - это довольно серьезный вопрос. У нас на сегодняшний день есть два действующих постановления, которыми мы пользуемся. Первое - субсидирование процентных ставок по пополнению оборотного капитала и под создание межсезонных запасов, то есть мы финансируем лесозаготовителей за счет предоплат. Понятно, что средства не из оборотного капитала, мы привлекаем кредиты, направляем на лесозаготовку, лес складируется, деньги заморожены на 6 месяцев, пока не сплавят сырье летом. И государство субсидирует процентную ставку, в 2015 году таким образом мы уже получили 113 млн рублей.

            Кроме того, есть ряд постановлений Минпромторга, направленные на поддержку предприятий ЛПК, но они не работают, поскольку расставлены определенные "флажки", за которые нам не перейти. Например, постановление по программе техперевооружения, касающееся субсидирования процентных ставок, но чтобы в нее попасть, объем инвестиций по ЦБП должен быть не менее 5 млрд рублей, а по ЛПК - 500 млн рублей. Мы предлагали снизить эти планки до 1 млрд и 300 млн рублей соответственно, поскольку отрасли, в которой идет процесс техперевооружения, трудно попасть в данные параметры. Так, например, у нас реализовано два крупных проекта - один на 2,8 млрд рублей, другой - 1,6 млрд рублей. То есть не дотягиваем немного.

            И министр промышленности РФ Денис Мантуров поддержал наши предложения, но они не прошли финансовый блок. Таким образом, есть ли смысл придумывать новые меры господдержки, если есть ряд уже одобренных, по которым в бюджете закладываются средства, но не используются на 100% или используются неэффективно?

            Не так давно обсуждали поддержку кластеров, у нас степень готовности одна из самых высоких в России, в декабре планируем войти в реестр пилотных проектов, на которых будет обкатываться кластерная модель развития бизнеса в ЦБП и ЛПК. Мы первыми начали это делать, уже год рассказываем всем ведомствам, что кластер - это здорово, плюсы от внутреннего взаимодействия перекрывают даже здоровую конкуренцию.

            Еще хотелось бы отметить закон Архангельской области по поддержке предприятий, которые проводят программы техперевооружения, в зависимости от объема вложений мы получаем льготу по налогу на прибыль в части областного бюджета. Суммы тоже получаются значительными: за последние 3 года более 200 млн рублей вернули. Мы рассчитываем на тот же уровень и в 2105 году, и также заявляемся на следующий год. Но также АЦБК является и крупным налогоплательщиком - планируемые отчисления в бюджет в 2015 году составят 1,223 млрд рублей и столько же в 2016 году.

            - Надо отметить, что спрос на нашу продукцию всегда есть. Мощности загружены в 2016 году будут на 100%, резких движений вверх или вниз мы не ожидаем. В целом восстановление роста целлюлозно-бумажного рынка в России возможно только тогда, когда полностью прекратятся отрицательные явления в нашей экономике: начнет расти ВВП, будет подниматься уровень платежеспособности, уровень доходов населения, когда нивелируются последствия скачка курса рубля в 2014-2015 гг. Конечно, рост восстановится не во всех сегментах нашего рынка. Например, рынок газетной бумаги продолжит падать, даже когда мы преодолеем кризисные явления в экономике в целом.

            А в мире рост не прекращался. Мировой рынок прирастает ежегодно, но происходит смещение спроса - печатные виды бумаг снижаются, упаковочные бумаги и тиссью - растут.

            В 2016 году мы планируем, что объем производства целлюлозы по варке превысит показатель 2015 года на 54 тыс. тонн - до 880 тыс. тонн. В этом году мы много планово стояли в связи с вводом новых мощностей, поэтому показатели немного ниже прошлого периода.

            - Наши акционеры прекрасно понимают, что для нас кадровый вопрос - стратегический. Они поручили разработать новую кадровую стратегию до 2030 года. Фактически она определяет принципы взаимодействия не только внутри коллектива комбината, но и "воспитание" буквально с детского сада новых сотрудников. И в этой работе нет лишних шагов. Например, к новому году напечатаем календари с детскими рисунками, которые будут висеть буквально в каждой группе и каждом классе новодвинских детских образовательных учреждений, чтобы дети знакомились с раннего возраста с деятельностью градообразующего комбината. Мы провели соцопрос среди подростков, согласно которому 74% школьников планируют уехать из Новодвинска, только 14% хотят остаться в родном городе и работать на АЦБК, остальные хотели бы работать в других отраслях. Это, конечно, шокирующие цифры, поэтому для нас очень важно работать с детьми, водить их на экскурсии на комбинат, показывать этот сложный механизм со множеством агрегатов, знакомить с местом работы родителей, показать значимость деятельности.

            Разрабатываемая кадровая стратегия также нацелена на удержание существующих кадров с созданием системы мотивации, а также на привлечение новых кадров - молодых специалистов среднего рабочего звена из Новодвинского индустриального техникума. Мы уже несколько лет предлагаем внести изменения в налоговое законодательство в части финансирования учебных заведений. Сейчас мы вкладываем средства из прибыли, а хотелось бы, чтобы нам разрешили относить эти вложения на затраты, тогда бы и мы могли больше вкладывать, и эффект был бы лучше.

            Кадровый голод сегодня пока еще не очень ощущается, но звоночки тревожные. Доля возрастных рабочих растет, становится больше пенсионеров. Раньше у нас была обратная стратегия - мы стимулировали пенсионеров уходить, выплачивали по несколько окладов по достижении пенсионного возраста, освобождая дорогу молодым. Сейчас ситуация изменилась в корне! Мы даже убрали из коллективного договора строчки о таких мотивациях.

            В настоящее время мы рассматриваем несколько предложений в рамках удержания опытных сотрудников, а именно: создание прогрессивной шкалы по софинансированию пенсионных накоплений через негосударственные пенсионные фонды. И для тех, кто переводит свою накопительную часть пенсии в НПФ, мы со своей стороны добавляем еще 2% сверху. При этом отчисления будут расти вместе со стажем и повышением уровня работника.

            Кроме того, мы хотим - если нам позволят - начать программу строительства жилья и попасть в федеральную программу аренды жилья, где 80% финансируют федералы и 20% - область и предприятие, условное ГЧП. У нас есть и участок, и договоренность с мэром, есть проекты двух пятиэтажных домов по 60 квартир.

            Также есть программа по молодым специалистам. Все это, на самом деле, хорошо забытое старое: мы отправляем молодого человека на 1 курс института, техникума, платим ему стипендию, заключаем договор о том, чтобы после завершения учебы он отработал какое-то количество лет на АЦБК, мы его изучаем, и если он нас устраивает, даем ему квартиру в аренду.

            Кроме того, мы чувствуем свою социальную ответственность за качество жизни в Новодвинске, и взялись за инфраструктуру. Так, у города огромный долг перед АЦБК за теплоэнергию, которую вырабатывает наша ТЭЦ, - 800 млн рублей, в основном неплательщиками является население, и потери в сетях. Мы вошли в капитал городских сетей, акционировали их, сейчас наводим там порядок. Уже вложено 15 млн рублей в проектно-сметную документацию по модернизации всех сетей. Когда наведем в этом секторе порядок, комбинат даже выиграет, будет меньше потерь теплоносителя, сократятся долги за тепло.

            - Статус этого проекта достаточно высокий, выбор оборудования сделан, проведены тендеры, куплена площадка в технопарке Ворсино в Калужской области, расположена она в трех километрах от границ с Московской областью, заключены договоры по всем подключениям (электроэнергия, канализация). Инвестиции в нулевой цикл данного проекта уже составили 600 млн рублей, а общий объем инвестиций будет зависеть от курса, но мы оцениваем его в 7 млрд рублей.

            Если акционеры на совете директоров примут решение о вхождении в активную фазу, то все закрутится уже в начале следующего года.

            - В месяц мы отгружаем около 1200-1500 грузовиков с нашей продукцией, примерно 45 автомобилей в день. Но это не наш парк, а автомашины наемных организаций, с которыми у нас заключены контракты, поэтому оснащение приборами учета и работа с системой "Платон" ведется именно этими организациями, включая регистрацию, оформление маршрутных карт и т.п. Тем не менее, мы тесно сотрудничаем с этими предприятиями и нам нужен вывоз продукции. Понимая, что мы очень крупное предприятие-грузоотправитель, мы задолго начали искать информацию о введение системы сбора.

            Местные компании не владели информацией, поэтому мы собрали водителей вместе с экспедиционными компаниями, чтобы доходчиво разъяснить им ситуацию. Перед часом "Х" мы около трех дней находились в подвешенном состоянии, машин просто не было, по разным причинам - вплоть до того, что водители отказывались ехать из-за неясности со штрафами, проблем с регистрацией на сайте системы "Платон".

            Проблемы у водителей грузовиков могут оставаться и далее, так как могут меняться маршруты, направления, дни отгрузок - это зависит от производства.

            Что касается затрат, первоначально государство установило размер оплаты 3,57 рубля за км, потом снизило до 1,53 рубля. Все это комбинат взял на себя. Мы самое крупное предприятие-грузоотправитель в регионе, можем влиять на рынок грузоперевозок, и мы решили, что если бремя оплаты сборов ляжет на водителей, то мы можем остаться без машин. Взяв затраты на себя, мы не подняли цену для покупателей продукции.

            Железнодорожный транспорт не мобилен, поэтому он не может стать существенной заменой автомобильным перевозкам. По ж/д рентабельно перевозить на дальние расстояния, то есть средняя полоса, юг России. Если говорить о ближних расстояниях, например на Москву, то автотранспорт дешевле. В нашей структуре он занимает 50% внутренних перевозок.

            Введение системы "Платон" повлияло на рост стоимости грузоперевозок для нас на 10-15%. Сумма затрат на автоперевозки обычно достигает для АЦБК 30 млн рублей в месяц.

            С нашей точки зрения, введение системы "Платон" должно было начинаться с тестового режима, чтобы было время получить и оснастить все машины датчиками, научиться пользоваться системой и составлять маршруты.